پایه عکاسی مونوپاد
مدرسان شریف ۹۳
سایت علمی دانشجویان ایران
دانـلـود مقـالات آی اس آی 
از تـمامـی پـایـگـاه های آنـلایــن، بـه سـادگـی!
تبلیغات پژوهش (توسعه)
در حال نمایش 1 تا 1 از مجموع 1

تاپیک: تغيير سازمانی از ديدگاه نظريه آشوب ... change

  1. Top | #1

    • مدیر سابق تالار مدیریت
    • تاریخ عضویت
      24-Jan-2010
    • رشته تحصیلی
      بازرگانی
    • محل سکونت
      مشهد
    • پست‌ها
      879
    • سپاس
      4,213
    • 2,831 تشکر در 1,079 پست
    • قدرت امتیاز دهی
      9
    • امتیاز
      204

    اشاره تغيير سازمانی از ديدگاه نظريه آشوب ... change

    منطق تغيير در سيستم ها

    اكبر اعتباريان




    چكيده
    نظريه ها و الگوهاي سازمان و مديريت همچون بقيه رشته هاي دانش تحت تاثير پارادايمهاي علمي قرار دارند. دو پارادايم مهم يعني پارادايم نيوتني و پارادايم آشوب به طور جدي نظريه و الگوهاي سازماني را تحت تاثير خود قرار داده اند. در نظريه هاي ماشيني نظم، ثبات و پايداري و انعطاف ناپذيري جزء ويژگيهاي ذاتي سازمانها به حساب مي آيد.
    بنابر اين پس از تعريف ساختار، برنامه ها و تعيين رويه ها و روشها در سازمان، تغيير معنايي نخواهد داشت. در نظريه هاي ارگانيك، سازمان همچون ارگانيزم زنده، مريض و بيمار مي شود؛ بنابر اين براي بهبود آن بايد دست به تغيير زد. در اينجا تحت تاثير پارادايم نيوتني، تغييرات را مي توان مثل يك ماشين از قبل طرح‌ريزي كرد، نتايج آن را پيش بيني نمود و بدون كم و كاست به اجرا گذاشت و در اين ميان نقش محوري و تعيين كننده بر عهده رهبري تغيير است. نظريه سيستم هاي پيچيده و آشوب، اساس پارادايم ديگري است كه حوزة مديريت را نيز همچون ديگر حوزه هاي علمي تحت تأثيراصول خود قرار داده است. نظريه پيچيدگي براي مديران اين پيام راداردكه دوران مديريت ازطريق اهداف سلسله مراتبي ياازطريق منطق از پيش تعيين شده و كنترل هاي دقيق، به سر آمده است. در شرايط آشوب و بي نظمي، سيستم ها دائما بين جاذبه هاي مختلف در نوسان هستند(تعادل پويا) و گاه تغييركوچكي باعث بروز تغييرات وسيع و ريشه اي در سيستم مي شود. براي مديريت تغيير در سيستمهاي پيچيده و آشوبناك، روشهاي سنتي ديگر پاسخگو نيست و مديران بايد منطق تغيير در اين سيستم ها را بياموزند.



    مقدمه
    حدود500 سال قبل ازميلادمسيح ، هراكليوس فيلسوف يوناني اظهار داشت: «هيچ کس بيش از يک بار نمي تواند در يک رودخانه جاري شنا کند». اين نشان مي دهد از دير باز «تغيير» با چنين باريک بيني هايي مورد توجه بوده است. با اين وجود آدمي ثبات را دوست دارد، زيرا در تغيير ترس از ناشناخته ها نهفته است. دكارت طبيعت را مادة بي روحي مي دانست كه كل آن را مي توان با تحليل اجزايش شناخت. (شناخت استقرايي) از نظر نيوتن طبيعت ماشين خوش رفتاري است كه خداوند با قوانين معيني آن را به كار انداخته است كه اگر، آن قوانين راپيدا كنيم، قادر خواهيم بود آن را تحت اختيار خود درآوريم. در اين چارچوب، تغييرات، قابل پيش‌بيني، قابل محاسبه،قابل برنامه‌ريزي وپيشگيري بوده است. در پارادايم نيوتني، سازمان به مثابه ماشيني است كه با يك طرح دقيق از پيش تعريف شده و با استقرار انسانها(به عنوان اجزاي ماشين) در محلهاي تعيين شده، قادر است در مسيري كه براي آن پيش‌بيني شده است، حركت كند. اما تحولات شگرف درحوزه هاي مختلف شامل حوزه رقابت، توليد، تجارت و كسب و كار، دانش و آگاهي مشتريان، ساختار منابع توليد، دانش و فناوري و فنون و حذف مرزهاي سنتي سازمانها و جوامع و افزايش ارتباطات و تعاملات بين آنها منجر به ظهور پيچيدگيهايي شده است كه اداره و پاسخگويي به نيازهاي آن، بيرون از توان پارادايم نيوتني بود. نظريه سيستم‌هاي پيچيده و آشوب، اساس پارادايم ديگري است كه قدرت تبيين و توجيه شرايط جديد را دارد و حوزة مديريت را نيز همچون ديگر حوزه‌هاي علمي تحت تأثيراصول خود قرار داده است.



    پارادايم نيوتني
    در فضاي نيوتني، همه چيز براساس نظم از پيش تعيين شده استوار است ونتايج همه چيز براساس قوانين حركت، قطعي ومعين است. روابط بين علّت و معلول در اين جهان واضح و ساده ، متوالي وبه ترتيب تقدّم و تأخر به صورت يك زنجيره واحد است. منطق رخدادها و تغييرات و روابط اشيا وعناصر، خطي است. همه چيز قابل كنترل است وتعادل يك امر مقدس است. نظريه پردازي در مديريت همچون ساير حوزه هاي ديگر دانش، در فضاي اين پارادايم انجام گرفته است. اين نظريه ها را مي توان به دوگروه عمده تقسيم نمود:



    ۱- نظريه هاي ماشيني
    اين نظريه ها همه چيز را ثابت مي‌انگارند و معتقدند اصولي كه كشف كرده‌اند، كم و بيش مسائل سازماني را حل مي كند. از نظر آنها سازمان همچون ماشيني است كه در آن وظيفة تخصصي هر جزء و روابط اجزا كاملاً مشخص و نتايج آن نيزقطعي وحتمي است. نظريه‌هاي ماشيني بر ثبات و پايداري سيستم ها و محيط بنا شده اند، به همين علت دراين دوران ايده ونظريه اي درمورد «تغييرسازماني» شكل نگرفته است.



    ۲- نظريه هاي ارگانيك
    دو خطاي عمدة، نگرش مكانيستي (ماشيني) عبارت بود از:
    الف) ديدگاه ماشيني نسبت به انسان؛
    ب) توجه نكردن به تغييرات محيطي و داخلي.
    رهيافت ارگانيكي به سازمان، خطاهاي فوق را اصلاح كرده و در آن «تغيير» در برابر «ثبات و پايداري» پذيرفته شده است. نظريه هاي عمده اي كه به عنوان مباني نظري تغيير مورد بحث ما هستند عبارت‌اند از:


    الف) ديدگاه روابط انساني

    در اين ديدگاه به افراد و گروهها به مانند، ارگانيزم‌هاي زنده نگاه مي شود كه ارضاي نيازهايشان باعث اثر بخشتر شدن آنها مي شود. «سازمان غير رسمي» كه مبتني بر دوستي وتعاملات طرح ريزي نشده، است، در كنار «سازمان رسمي » پذيرفته شده و مشاركت كاركنان در تصميم گيريها مورد توجه قرار گرفته است. توسعة سازماني ريشه در اين ديدگاه دارد. توسعه سازماني فرايندي است كه از طريق آن دانش وعملكردهاي علوم رفتاري براي كمك به سازماندهي در دستيابي به اثر بخشي بيشتر از قبيل بهبود كيفيت كالا وخدمات مورد استفاده قرار مي گيرد. (محمد زاده ،1382،ص19)


    ب) ديدگاه فني ـ اجتماعي
    در اين ديدگاه به اثر بخشي تغيير نه تنها از منظر فني بلكه از منظر انساني و اجتماعي نيز توجه شده است. وقتي يك سيستم فني مانند ساختار سازماني،طراحي شغلي يا تكنولوژي انتخاب مي كنيم، هميشه پيامدهايي بر سيستم اجتماعي دارد و برعكس. (مورگان،1997،ص38) مبناي نگرش به تغييردر مدل لوين ديدگاه فني ـ اجتماعي است. وي تغيير را عامل بر هم زننده تعادل مي داند. از نظر وي زماني بايد دست به تغيير زد که نيروهاي موافق(عوامل اجتماعي) نسبت به نيروهاي مخالف پيشي گرفته باشند. هاچ (1997، ص 256-253) در نقد مدل لوين مي نويسد:
    _ او هر وضعيت رابه عنوان تعادلي از نيروهاي موافق ومخالف تغيير در نظر مي‌گرفت، پس تئوري او بيشتر يك تئوري ثبات است تا تغيير.
    _ مدل او، فرايند پيچيده تغيير را از طريق مفاهيم ايستا وخطي ،بيش از حد ساده سازي كرده است .
    _ او به تغيير سازماني در يك جهت و زمان واحد توجه كرده است، در حالي كه تغيير مي تواند چند بعدي و به طور ادامه‌دار (مستمر) باشد.


    ج) ديدگاه سيستمي
    در نگرش سيستمي سازمانها به مثابه ارگانيزم‌هاي زنده، براي بقاي خود بايد بتوانند با محيط به يك تعادل پويا برسند. از منظر بحث «تغيير»، بين رويکردهاي قبلي و رويکرد سيستمي سه تفاوت عمده وجود دارد: -1 توجه به محيط وتغييرات آن؛ 2) توجه به تغيير به عنوان يك فرايند مستمر؛ 3) نگرش كل نگر وتوجه به زير سيستمها وروابط بين آنها. بنابر اين «تغيير» فرايندي است ادامه دار(مستمر)، برخوردار از ابعاد متعدد و لازم براي بقا.


    در نظريه «تغيير جامع سازماني» به طور همزمان، برسطوح سازماني، كاركردها، وظايف و ابعاد متعدد و مختلف تمركز شده و از يك منظر گسترده به تغيير سازماني نگريسته شده است وعلاوه بر اجزاي سيستم، كل سيستم نيز مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال مي توان از مديريت برمبناي هدف و مديريت كيفيت جامع نام برد. مديريت كيفيت جامع، يك تغيير سازماني فراگير است كه اصلاح و بهبود و توسعه را با هدف رضايتمندي و پاسخگويي به نيازهاي مشتريان وظيفه همه مي داند. در اين تعريف تاكيد بر همه زير سيستم‌ها، محيط، و استمرار تغيير است. الگوي جستجوـ عمل نيز يكي از الگوهايي است كه به استمرار تغيير براي دستيابي به تعادل پويا نظر داشته است. سير نظريه هاي تغيير نشان مي دهد، تغييرات سازماني در جهتي بوده است كه براي مديران در شرايط نامطمئن و نامشخص، تكيه گاه مطمئني را فراهم سازند. نظريه هاي طراحي مجدد ساختار، سازماندهي تيمي، به‌كارگيري تكنولوژي اطلاعات، تواناسازي کارکنان، مشتري محوري همه پاسخهايي به اين نياز هستند. اما آنچه در اين نظريه هاي نوين قابل تعمق است، پايبندي آنها به پارادايم نيوتني است. سه ويژگي مهم نظريه هاي مورد اشاره عبارت‌اند از:


    1. تغييرات طرح‌ريزي شده؛
    2. محوريت «رهبري» در تمام فرايندهاي تغيير. ( طرح تغيير، آماده سازي فضاي تغيير، دعوت به مشاركت وحمايت از تغيير، غلبه برمقاومت، همه معطوف به رهبري هستند) اين نگرش ريشه در ساختار سلسله مراتبي دارد. شايد به اعتباري بتوان گفت ابزار سلطه عوض شده ، در حالي‌كه سلطه همچنان باقي است. هاچ(1997) از زبان فراتجددگراها مي‌نويسد:بسياري از اين فلسفه‌هاي جديد، براي اتصال نظري بين قدرت، استقلال و نوآوري ساخته شده‌اند. آنها به هرصورت دردست تعدادي از مديران به ابزارهاي سلطه مبدل شده اند. مديران از مشاركت دم مي زنند تا اينكه كاركنان به آنها گرايش پيدا كنند و آنگاه با موذي گري شرايط را وارونه و مطلوبيتهاي خود را تحميل مي‌كنند. آنها به شكلي مي گويند: من شما راتوانا مي سازم تا آنچه را من مي گويم انجام دهيد؛
    3. تحميل سازماندهي: در واقع اين مديران ورهبران تغيير هستند كه سازماندهي مناسب بعد ازتغيير را انتخاب مي كنند. آنها به نوعي سازمان رايك ماشين انعطاف پذير مي دانند كه مي توان طرح آن رابا نقشة قبلي عوض كرد.


    مديران نوين، بايد مرزهاي سيستم را به روي ناپايداري و بي ثباتي باز كنند و حتي خود بي ثباتي ايجاد كنند؛ اين عمل مي تواند به ظهور الگوهاي رفتاري جديد كمك كند.



    پارادايم آشوب
    در دهة 1960، برخي از هواشناسان، رياضي دان‌ها، فيزيكدان‌ها وزيست شناسان به شواهدي دست پيداكردند ومباحثاتي ميان آنان شروع شد كه باعث طيفي از ناراحتيها، علايق، اعجابهاوحتي عصبانيتها شد.آنها نمي توانستند باور كنند كه طبيعت به گونه‌اي كه شواهدش را به تازگي مشاهده مي كردند، رفتار كند. آزمايشها نشان مي دادكه طبيعت داراي رفتارغيرقابل پيش بيني است والگوها وطرحهاي تصادفي وپيچيده اي را ايجاد مي كند كه با محاسبات و فرمول‌هاي خطي قابل انطباق نيست، بلكه در نقاط و وضعيتهاي مشخصي شاخه شاخه مي شود و راه خود را از نظر گاههاي ازپيش تعيين شده جدا مي كند. ابر،صاعقه،حبابهايي كه درپاي آبشارها تشكيل مي شوند از نمونة اين نوع از پديده‌ها هستند. به دنبال اين مشاهدات و آزمايشها نظريه جديدي به نام نظريه آشوب شكل گرفت. براساس نظريه آشوب جهان نظامي غيرخطي، پيچيده و غيرقابل پيش بيني است. اين نظريه به سيستم‌هايي اشاره دارد كه ضمن نشان دادن بي نظمي، حاوي نوعي نظم نهفته در درون خود هستند وبيانگر رفتارهاي نامنظم، غيرخطي و غيرقابل پيش بيني وپيچيده درسيستم هاست وقائل به وجود يك الگوي نظم غايي در تمام اين بي نظميهاست. به دليل غيرخطي بودن وپيچيدگي سيستم‌هاي آشوب ارائه مدل از اينگونه سيستم‌ها كاري بس مشكل وسخت است.به همين علّت سعي شده است به كمك مثالها ومدل‌هاي كامپيوتري وجهي از سيستم‌هاي آشوبناك نشان داده شود. مثال مورگان (1997) براي اين نوع سيستم‌ها، توده اي از«پرندگان»، «خفاشها‌» يا «ماهيها» است كه بر اساس سه قانون «1- حركت بدون تصادم؛ 2- حفظ حركت در جوار يكديگر 3- دور نشدن خيلي زياد از يكديگر» حركت مي كنند. اين الگو يك الگوي كامپيوتري است كه نشانگر يك تودة ديناميك يا يك سيستم آشوبناك است كه جزئيات حركات آنهاغيرقابل پيش بيني، ولي در كلّيت از يك نظم برخوردار است. تودة پرندگان، پيشرفت الگوهاي هوا ،واكنشهاي پيچيده شيميايي،اجتماع موريانه ها،پرواز پرسروصداي حشرات ازنمونه هاي سيستم‌هاي آشوبناك هستند.چهارويژگي مشترك درسيستم‌هاي آشوبناك عبارت‌اند از:



    1ـ اثرپروانه اي
    بر اساس اصل اثرپروانه اي (BUTTERFLY EFFECT)، يك تغييركوچك هر چند بي اهميت مانندپرزدن يك پروانه مي تواند منجر به تغييرات شگرف در يك سيستم شود، يا اينكه براساس گفته نويسندة مقالات علمي «كوين كلي» درسيستم‌هاي غيرخطي پيچيده applesا=2+2(1) (مورگان،1997) هر تغيير كوچك در سيستم غيرخطي مي تواند تغيير كوچك ديگري را ايجاد كند و تغيير بعدي، تغيير ديگري را تا اينكه درنهايت يك تغيير كيفي رخ مي دهد. براي مثال در رابطة غيرخطي زير تغيير مقدار X از 0 به 01/0 تغييربزرگي را در اندازه مقدار تابع ايجاد مي كند.

    F(x)= (10000)100x
    X=0 F(x)= 1 X=0/01 F(x)=10000



    2ـ سازگاري پويا
    سيستم‌هاي بي‌نظم در ارتباط با محيط‌شان هم چون موجودات زنده عمل مي كنند و نوعي تطابق و سازگاري پويا بين آنها وپيرامونشان برقرار است. اين سازگاري مانند هوشمندي مغز انسان از نوع ظهور لحظه‌اي است. ميزان و چگونگي هوشمندي مغز از قبل تعيين نشده، طرحي براي آن پيش بيني نشده، بلكه يك پديدة در حال ظهور(شدني) برنامه ريزي نشده است كه در جريان زمان تكامل مي يابد. سيستم هاي سازگار شونده پويا داراي ويژگيهاي زيرهستند:


    الف) توان خود سازماندهي دارند: هر جزء در چارچوب محدوديتهاي كلي سيستم، خودراباشرايط پيش آمده سازگار و در نظم كلي سيستم سازماندهي مي‌كند. براي مثال هر قسمت مغز مي تواندباشرايط جديدخودراهماهنگ كند، بدون اينكه هماهنگي باكل را ازدست بدهد. تغيير و تحول در سيستم‌هاي آشوبناك براساس همين ويژگي خود سازماندهي انجام مي‌گيرد. فقيه(1376) اظهار مي دارد: «سيستم‌هاي خود سازمانبخش، داراي درجه اي ازآگاهي نسبت به وضيعت موجودخودوتفاوت آن باوضيعت عموماً مطلوب هستند. آنها مي توانند برپايه اطلاعاتي كه ازپيش دارند خود را نوسازي كنند».


    ب) وي‍ژگي هم افزايي: در سيستم‌هاي پيچيده كل بزرگتر از جمع اجزاست. اين بدان معنا است كه تلاش افراد در چارچوب يك سيستم باز و آزاد، نسبت به سيستم‌هاي ساده و بسته، اثربخشتر و تاثير‌گذارتر است.


    ج)ياد گيرنده هستند: مورگان(1997، ص 86) چهار اصل زير را براي يادگيرنده بودن يك سيستم لازم مي داند:
    _ سيستمها بايد توان احساس، نظارت وشناسايي منظرهاي با اهميت محيط خود را داشته باشند؛
    _ آنها بايد بتوانند اين اطلاعات را باهنجارهاي عملياتي كه رفتار آنها را هدايت مي كند مربوط سازد؛
    _ آنها بايد بتوانند انحرافات مهم را ازهنجارها تشخيص دهند؛
    _ آنها بايد بتوانند عمليات خودرا با تشخيص خطا اصلاح كنند.
    در صورت وجود چهار شرط گفته شده، سيستم مي تواند برتغييرات محيط نظارت داشته باشد و واكنشهاي مناسب را از خود بروز دهد و به شيوة هوشمندانه و خود ـ تنظيم عمل نمايد.



    3- خود ـ شباهتي
    در نظريه آشوب ومعادلات آن، نوعي شباهت بين اجزا و كل قابل تشخيص است. مثال معروف آن، يك صفحة هولوگرام است كه توسط ليزر تصويري برآن ضبط شده باشد. اين صفحه داراي خاصيتي است كه درصورت جزء جزء شدن ، هرجزء آن تصويركامل را نشان مي دهد. همچنين يك قطعه آينه كه در صورت شكسته شدن، هرجزء آن آينه ديگري است.



    4 - جاذبه هاي عجيب
    جاذبه هاي عجيب، الگوهايي هستند كه از منظريامنظرهاي گوناگون بي نظم و آشفته ولي ازمنظريا منظرهاي ديگر داراي نظم هستند. هرچه افق ديد گسترده‌تر باشد، يافتن جاذبه عجيب ممكن تر وقدرت پيش‌بيني بيشتر خواهدبود.(الواني، 1378)نظريه پردازهاي بي نظمي درپژوهشهاي خود، توجه خاصي به چگونگي رفتار سيستم‌ها كه تحت نفوذ «جاذبه‌هاي» گوناگون قرارمي گيرند، داشته اند. براي درك بهتر مفهوم «جاذبه هاي گوناگون»، فرض كنيد دريك صبح آفتابي درايواني براي لذت بردن از زيباييهاي صبحگاهي نشسته ايد و در رؤيايي شيرين فرو رفته‌ايد. براي مثال خود را دركنار درياچه اي با آبهاي نيلگون که تصوير آسمان آبي را درخودجاي داده احساس مي کنيد. جنگلي سبز اطراف درياچه را فراگرفته است و پنگوئن ها با زيبايي اغوا کننده اي درآب شيرجه مي‌زنند. ناگهان دراين بين بنا به دليلي، توجه شما به پشت سرتان جلب مي شود. دراين حالت تيك تيك ساعت الكترونيك كه با صداي موتوريخچال درهم شده است، براي لحظه اي شمارا ازآن احساس، خارج مي كند. اگرچه ممكن است چشمهايتان هنوز برآن صحنه باشد، ولي ذهن وفكرتان جاي ديگري است. در اين حالت شما اسير دو «جاذبه» شده ايدكه از دوزمينة كاملاً متفاوت برخوردارند. هرچقدركه به سمت يكي كشيده مي‌شويد، از ديگري دور مي شويد. با كشيده شدن به سوي درياچه، صداهاي لوازم خانگي به نيستي سپرده مي‌شوند، اما اگربه سوي تيك تيك ساعت،اجاق ويخچال جذب شويد، (كاري كه درشستشوي مغزي انجام مي‌دهند) صداهاي مزاحم غالب مي‌شوند.(مورگان، 1997) به نظر مي آيد كه سيستم‌هاي پيچيده، ذاتاً اسير تنشهايي از اين نوع هستند. آنها دائماً تحت نفوذ چندين «جاذبه» قراردارند كه در نهايت زمينة جاذبة غالب، رفتار سيستم راآشكار مي سازد. بعضي از جاذبه ها سيستم را به سوي وضعيتهاي تعادل يا نزديك تعادل مي‌كشند، اين عمل ازطريق بازخورد منفي انجام مي گيردكه از رشد ناپايداري جلوگيري مي كند. برخي از جاذبه هاي ديگر سعي مي كنند نظم و ريخت جديدي به سيستم بدهند. اگر«جاذبه مسلط» (زمينه موجود) موفق شود، انرژي حركتي سيستم وناپايداري آن رادفع كند، پتانسيل‌هاي تغيير به تحليل مي روندو سيستم به وضعيت متزلزل قبلي خودبرمي گردد. ازطرف ديگر، اگرجاذبة جديد غلبه كند، انرژي هاي توليد شده راجذب خواهد كرد و نظم جديد حاكم مي شود.



    مديريت درآشوب وپيچيدگي
    تاثير پارادايم آشوب در نظريه هاي سازمان و مديريت را مي توان در طرح مباحثي همچون سازمانهاي يادگيرنده، تحليل سازمان از طريق استعاره هاي مغز و هولوگرام ، توجه به تيم‌هاي خود گردان و ساختارهاي غير متمركز و تيمي، مشاهده كرد. بنا به اظهار الواني(1378) نظريه هاي مديريت علمي،روابط انساني، مديريت مقداري وكمي ومديريت سيستمي افسانه مي شوند و واقعيتهاي امروز در تئوريهاي بي نظمي وآشوب باويژگيهاي خاص پديدار مي شوند. به گفته هاچ(1997) «دردوراني كه تغيير، مداوم، تصادفي وپيوسته است، ضروري است كه شيوه‌هاي تفكرسنتي را درهم بشكينم تا تغيير رابه نفع خويش به كار گيريم. ما وارد عصر منطق گريزي شده‌ايم. دوران خطرات بزرگ اما فرصتهاي بزرگتر».



    پنج ايده کليدي براي مديريت تغيير

    1) بازانديشي در مورد مفاهيمي مانند سازمان، مديريت،سلسله مراتب وكنترل: درنظام پيچيده،غيرخطي وآشوبناك، استفاده از نظام سلسله مراتبي چگونه خواهد بود؟ درنظامي كه پيش آمدها تصادفي و حوادث از منطق بي نظمي پيروي مي كنند، طرح‌ريزي چه مفهومي خواهد داشت؟ درست مثل اينكه شما برآن شويدكه يك مسير پيچ در پيچ ودرهم راباحركت برروي يك خط راست طي كنيد. در اين نظام،آينده قابل پيش بيني نيست آنچه ازدست مابرمي آيد حدس وگمان است وهيچ قطعيتي درآن نيست. چيزي كه هست، دانش ما احتمال پيش بيني وقوع آنها را بالا و پايين مي‌كند. در اين سيستم‌ها مديريت ازطريق اهداف سلسله مراتبي ياازطريق منطق از پيش تعيين شده، مثل اينكه در طراحي پلها و ساختمانها به كار گرفته مي شود، امكان پذير نيست. مديران بايد ياد بگيرند كه رخدادها وتغييرات به شكل آني هستند و آنها بااين گونه رخدادها روبه‌رويند. نظمها دركشمكش بين جاذبه‌هاي مختلف ظهورمي كنند، اما طبيعت دقيق اين نظم، هرگز طرح ريزي شده يا ازقبل تعيين شده نيست. الگوها ظهور مي كنند و نمي توان آنها راتحميل كرد. همه چيز درحال تغيير است و مديران خود نيز بخشي از تغيير هستند. آنها بايد مجموعه ذهنيات و نگرشهاي خود نسبت به «تغيير و کنترل» را تغيير دهند. در سيستم هاي پيچيده، طرح‌ريزي و کنترل پيش از عمل، کارساز نيست، بلکه مديران بايد ياد بگيرند که چگونه جريان و فرايند تغيير را روانسازي کنند.(مورگان،1997،ص 267ـ266)



    2) فراگيري هنرمديريت و تغيير زمينه‌ها:
    نقش اساسي مديران بر اساس منظر پيچيدگي و بي‌نظمي، شكل دهي وايجاد زمينه‌هايي است كه درآنها شكلهاي مناسب از طريق خودـ سازماندهي به وجود آيند. در موقعيتهايي كه الگوي«جاذبه مسلط»، وضعيت نامطلوبي راحاكم كرده است، بايد مرزهاي سيستم را به روي ناپايداري و بي‌ثباتي بازكرد ياحتي خود اقدام به ايجاد بي ثباتي كرد؛ اين عمل مي تواند به ظهور يك الگوي رفتاري جديد كمك كند. براي شكستن قدرت« جاذبة بسته شده (مسلط)»، مديران بايد راههايي رابراي خلق زمينه هاي جديد پيدا كنند. براي مثال ذهن مشاوران و كارشناسان كليدي سازمان را با ناخوشايند جلوه دادن واقعيتهاي مالي، مطرح نمودن توان و قدرت حياتي نو آوري و خلاقيت ، روشن ساختن وضعيت رقبا و مشخصه هاي رقابتي در حال ظهور و مواردي از اين قبيل درگير كنند. ايجاد ائتلاف بين عناصر کليدي سازمان که قادر به تغيير وضعيت موجود هستند، راهبرد ديگري از اين نوع است. اين راهبردها مي‌توانند سيستم بسته شده را دچار بي ثباتي و درنتيجه آن را مجبور به حركت به سوي نقاط بحراني كنند. در اين وضعيت اگر نيروهاي تغيير از انرژي كافي براي غلبه بر جاذبه مسلط برخوردار باشند، جاذبة مسلط کنار زده مي‌شود و جاذبة جديد جايگزين آن مي‌شود. همچنين با رفتن به سراغ عمليات نو و جديد، امکان شکل گيري «تغيير» و ظهور زمينه هاي جديد را مي توان ايجاد كرد. براي مثال با تغيير در الگوهاي پاداش، تغيير درترکيب کارکنان کليدي و پست‌هاي آنها‌، ايجاد بحرانهاي مالي ساختگي، تعديل نيروي انساني و رخدادهاي بسيارزياد ديگر مي توان سيستم را از قالب بسته خود به حرکت واداشت. البته بايد به اين نکته مهم توجه شود که در سيستم‌هاي پيچيده و غير خطي، مديران کنترلي بر تغيير نمي‌توانند داشته باشند. آنها نمي‌توانند شكل دقيق الگوي«جاذبه» جانشين را تعريف كنند؛ اما با تغيير در عناصركليدي «جاذبة مسلط» و با بازكردن مرزهاي سيستم موجود نسبت به اطلاعات و تجارب جديد، مي توانند زمينه ظهوربراي «جاذبة جانشين » رافراهم سازند. در واقع مديران به ايجاد شرايطي كمك مي كنند كه تحت آن، جاذبه جديد ظهور مي كند.در سيستم‌هاي پيچيده دو نوع حلقة تقويت كننده و متعادل كننده در فعاليت وجود دارد. حلقه هاي تقويت كننده هميشه به دنبال تغيير«جاذبه» است و حلقه‌هاي متعادل كننده ازطريق بازخورد منفي به دنبال پايداري وثبات هستند. بنا به اظهار سنگه(1382، ص111) هر زماني كه مقاومتي در مقابل تغيير مشاهده شد، شما بايد توجه كنيد كه يك يا چند فرايند متعادل كننده مخفي، مشغول فعاليت هستند، اين مقاومت نه پايدار و زودگذر است ونه چيزي اسرارآميز، بلكه ناشي از ترس تغيير درهنجارهاي سنتي سازمان و نحوة انجام امور است. رهبران آگاه و مدير، به جاي افزايش فشار براي انجام تغييرات درسازمان ودرهم شكستن مقاومتها، در جستجوي يافتن منابع اين مقاومت هستند.


    تغيير در سازمانهاي امروزي، در واقع نزاعي ميان جاذبه هاي مسلط و جاذبه هاي جديد است كه مديران مي توانند با ايجاد زمينه هاي غلبه
    جاذبه هاي جديد، تغييرات مطلوب در سازمان ايجاد كنند.


    3) فراگيري چگونگي استفاده از تغييرات كوچك براي خلق اثرات بزرگ: يكي ديگرازآموزه هاي نظريه آشوب و پيچيدگي براي مديريت تغيير، توجه به « لبه هاي آشوب» است. در آنجا اگر تغييرات کوچک در زمان و مکان مناسب اعمال شوند، قادر به ايجاد تغييرات بزرگ هستند. سنگه(1382، ص 81)، اين حالت را قانون اهرم كاري مي‌نامد. او معتقد است در حل مسائل بايداز جايي شروع كرد كه قانون اهرم كاري بيشترين اثر را دارد تا بتوان باحداقل سعي وتلاش به پيشرفت ونتيجه اي بزرگ دست يافت. تنها چالش پيش روي دست اندركاران تغيير اين است كه موضع مناسب براي اهرم راپيدا كنند والبته اين موضع براحتي مشخص نيست. مورگان (1997) درموردشناسايي نقاط اهرمي مي‌نويسد: اگر مديران يادبگيرند پارادكس‌هاي آني را شناسايي كنند يا اگر لازم باشد، پارادكس‌هايي را ايجاد كنند كه موجب تنش بين وضعيت موجود و وضعيت مطلوب شوند؛ آنها قادر به شناسايي نقاط بااهميت اهرمي و استفاده ازآنها براي غلبه برنيروهاي حافظ وضعيت موجود خواهند بود.


    4) باتحول وتغييرپيوسته ونظم آني به عنوان امورمعمولي و طبيعي زندگي كردن: درسيستم هاي پيچيده هيچ كس دروضعيتي نيست كه عمليات سيستم رابه شكل جامع كنترل ياطرح ريزي كند. شكلها و وضعيتها ظهور مي كنند، آنها را نمي توان تحميل كرد. در بهترين حالت مديران مي توانند سيستم رابه سوي« جاذبة مطلوب» هدايت کنند يا اينكه پارامترهاي بحراني راكه برجريان تكامل سيستم نافذ هستند، فعال سازند. آنها همچنين بايد به هر ابتكار و تجربه اي به عنوان يك فرصت يادگيري نگاه كنند. در بحث هنر ايجاد زمينه هاي جديد، آنچه بيشتر مورد توجه است، استفاده از تجارب و الگوهاي يادگرفته شده به منظور تغيير الگوهاي «جاذبة مسلط» است. تجارب موفق، به مديران راهنمايي مي کند كه چه چيز مي‌تواند نقشة « جاذبة مسلط» راحفظ وچه چيز مي تواندكمك به ظهورجاذبه هاي جديد كند. مديريت آشوب بايد درمورد «‌مديريت روي لبه» سطح آگاهي خودرا افزايش دهد و در هنر «مديريت روي لبه» كسب مهارت كند. او بايد درهنگامه لازم ابتكارهاي جديد را در برابر فشارهاي «جاذبة مسلط» مصون نگاه داردو وقتي آن ابتكار توانست ازخود محافظت كند، آن رابه حال خويش رها کند. (مورگان، 1997، ص 267 ) امروزه مديران بايد تجربه كردن وآزمايش راسرزنش نكنند بلكه بايداجازه دهند كه كاركنان ازآزمايشها وتجارب خويش بياموزند. يادگيري، تجربه وكسب اطلاعات براي سازمانهاي امروزي به علّت پيچيدگي آن مي تواند به عنوان پايگاه اطلاعاتي باشد كه شناخت را امكان پذيرمي كند. در سيستم هاي آشوبناک، تعيين يك نقشة ازپيش تعيين شده ويك طرح ماشيني شده به هيچ وجه امكان پذيرنيست. در اين سيستم ها اطلاعات،آگاهي،تجربه، آزمايش مي تواند شناخت ايجادكند، همانطوركه درشناسايي بعضي ازسرطانها، ازطرح وريخت سلولي، پي به بيماري نمي برند، بلكه از اطلاعات وسيعي كه به دست مي آورندو مقايسه با اطلاعات تجارب قبلي مي توانند وضعيت را شناسايي كنند .


    5) گشودگي دربرابر استعاره هاي جديد، كه مي توانند خودسازماندهي را روان كنند: استعاره هايي همچون، سازمان به مثابه مغز، سازمان به مثابه ارگانيزم، سازمان به مثابه هولوگرام، مي توانندراهگشاي مديران براي درك خودسازماندهي وفراهم سازي شرايط آن درسازمان شود. درادبيات پست مدرنيزم، استعارة جديدي به نام «كلاژ» مطرح است. كلاژ يادرهم آميختگي نوعي هنراست كه اشيا وقطعات واجزاي مختلف را به گونه اي دركناريكديگر مي چينند تا تصويري جديد، بديع و با معنا حاصل شود.كاربرد اين استعاره درسازمان، يعني اينكه مدير، نظريه پرداز يا رهبر بايد بتواند با به كارگيري شيوه‌ها و ريز رخساره‌هاي گوناگون، رخسارة موردنظرخود را بسازد، بنابراين بايددر نقش يك هنرمند عمل كند. درهنر« درهم آميختگي» هنرمند تعدادي تصوير نامربوط را در كنار يكديگر قرارمي دهد وازاين راه يك ايده واحساس قوي به بيننده مي دهد. اين ايده و احساس چيزي جدا ازعادات معمول بيننده است. مدير نيز بايد اينگونه عمل كند و بداند سازمانها رانمي توان فقط با نگرش تك بعدي و از زاوية ديد يك تئوري، توصيف يا درك كرد.


    نتيجه گيري
    جريان تكاملي زندگي بشر، نشان از حركت از سادگي فراگير به پيچيدگي فراگير دارد. آدمي پيچيده تر مي شود، همچنانكه حوزه انديشه، دانش و علوم، فناوري، و سيستم هاي اجتماعي پيچيده تر مي شوند. در اين سير تكاملي، همه چيز با هم حركت مي كند؛ به همين دليل وقتي بشر به درك نيوتني مي رسد، سيستم‌هاي اجتماعي نيز در مرحله ماشيني به سر مي‌برند و وقتي به درك بي نظمي و آشوب مي رسد، اين سيستم ها به مرحله پيچيدگي و پيش بيني ناپذيري رسيده اند. دوران ما، عصر تغييرات سريع و پيچيدگيهاي روز افزون است. اداره سازمانهاي پيچيده، مسائل پيچيده، اهداف پيچيده و دنياي پيچيده، به انسانهاي پيچيده نياز دارد. انسانهاي پيچيده نيز در سازمانهاي پيچيده پرورش مي يابند. سيستم هاي اجتماعي كه مرزهاي خود را به روي اين تغييرات سريع و تحولات بزرگ باز مي كنند، به خود فرصت مي‌دهند كه به بلوغ درك پيچيدگي دست يابند. سيستم هاي بسته، همچنان ساده باقي مي مانند و در نتيجه اعضاي آنها نيز فرصت يادگيري براي اداره جهان پيچيده را نخواهند داشت. كشور ما نيز به عنوان بخشي از دنياي امروز، نياز به مديراني دارد كه قدرت اداره سازمانهاي پيچيده و شرايط بي نظمي و آشوب را داشته باشند؛ بنابر اين سازمانها بايد اقدام به باز كردن مرزهاي خود به روي تحولات و تغييرات بيروني و افزايش تعاملات بيروني كنند تا اعضاي آنها در پيچيدگي ، فرصت پيچيده شدن را به دست آورند. سخن آخر اينكه بدون انسانهاي پيچيده، قادر به اداره پيچيدگي نيستيم و بدون وجود بستر پيچيده، قادر به پرورش انسانهاي پيچيده.



    منابع

    -1 الواني، مهدي(1378). بازتاب جلوه هاي نظريه بي نظمي درمديريت. فصلنامه مطالعات مديريت. شماره21و22. بهاروتابستان78.تهران:دانشگا ه علامه طباطبايي .
    -2 تابنده، احمد(1376)، آشوب نظم دار، ماهنامه تدبير، شماره 80، تهران: سازمان مديريت صنعتي، ص 40-31.
    -3 سنگه، پيتر(1382).پنجمين فرمان- خلق سازمان يادگيرنده. ترجمه: كمال هدايت و حافظ روشن، محمد. چاپ چهارم.تهران. سازمان مديريت صنعتي.
    -4 فقيه، نظام الدين(1376)، آشوب در سيستمهاي پويا و تحول در سيستم‌هاي مديريت، ماهنامه دانش مديريت، شماره 35 و 36.
    -5 محمدزاده، عباس(1382)، مديريت توسعه(تحول سازمان به مثابه استرات‍ژي)، تهران:سمت.

    6- Hatch,Mary Jo.(1997), Organization Theory, Oxford University Press.
    7-Morgan,Garet.(1997), Images of organization , Sage Publication.


    پانويس1 - در فضاي خطي، نتيجه اين عمليات اولا يک عدد است و ثانيا 4 مي شود. نويسنده مي خواسته است نشان دهد، در فضاي پيچيده ممکن است نتيجه يک تغيير، ظهور پديده اي شود که در پيش‌بيني‌هاي شما هرگز جاي نمي گرفته است.
    ستيز من تنها با تاريكي است و براي نبرد با تاريكي شمشير
    نميكشم چراغ مي افروزم.


    "كوروش كبير"


    من جایی دیگر زندگی می کنم
    خون نجیبم از جایی دیگر است
    واژه هایی که می گویم با غم
    ملایم این آسمان نقطه تلاقی ندارد
    من فقط ابری سپید و لطیفم
    که شبی میان شاخه ای گرفتار شدم.

  2. کاربر زیر از nileram برای پست مفید تشکر نموده است:


اطلاعات تاپیک

کاربران حاضر در این تاپیک

در حال حاضر 1 کاربر در حال مشاهده این تاپیک هستند. (0 عضو و 1 مهمان)

برچسب ‌ها

این مطلب را به اشتراک بگذارید

قوانین ارسال

  • شما نمی‌توانید تاپیک جدید ارسال کنید.
  • شما قادر به ارسال پاسخ نیستید .
  • شما نمی‌توانید فایل ارسال کنید.
  • شما نمی‌توانید پست ‌های خود را ویرایش کنید.
  •  
دانشجو در شبکه های اجتماعی
افتخارات دانشجو
لینک ها
   
سایت برگزیده مردمی در چهارمین و پنجمین جشنواره وب ایران
سایت برگزیده مردمی در چهارمین و پنجمین جشنواره وب ایران
به دانشجو امتیاز دهید:

آپلود مستقیم عکس در آپلودسنتر عکس دانشجو

توجه داشته باشید که عکس ها فقط در سایت دانشجو قابل نمایش می باشند.

Search Engine Friendly URLs by vBSEO 3.6.1